Le taux de service est l’indicateur qui résume, en un seul chiffre, la capacité d’une entreprise à livrer ce que son client a commandé, en entier et dans les délais. C’est le premier KPI que regarde un directeur supply chain, et souvent le seul que connaît le client.
Cet article en donne la définition, la formule de calcul, les variantes à ne pas confondre, les raisons d’une dégradation et les leviers pour optimiser la performance de la chaîne.
Qu’est-ce que le taux de service logistique ?
Le taux de service mesure la part des commandes livrées conformes à ce qui avait été promis, sur un ensemble de commandes reçues pendant une période donnée.
Conforme signifie trois choses à la fois :
- à temps : la livraison a eu lieu à la date convenue ;
- complète : toutes les quantités commandées sont là ;
- sans défaut : les bons produits, en bon état, avec les documents attendus.
Une commande livrée à l’heure mais amputée d’une référence n’est pas servie. Une commande complète livrée avec deux jours de retard non plus.
La formule de calcul
Le calcul du taux de service tient en une division :
Taux de service = (commandes livrées conformes ÷ nombre total de commandes) × 100
Exemple : sur 1 200 commandes reçues dans le mois, 1 146 ont été livrées complètes et à l’heure. Le rapport donne 1 146 ÷ 1 200 = 0,955, soit un taux de service de 95,5 %.
Le résultat s’exprime toujours en pourcentage, et se compare à lui-même d’une période sur l’autre plutôt qu’à un pourcentage théorique trouvé ailleurs : deux entreprises qui ne retiennent pas la même définition de « conforme » ne mesurent pas la même chose.
Les unités de mesure possibles
Le même indicateur se calcule à trois niveaux, et le chiffre n’est pas le même.
| Unité | Ce qu’elle mesure | Usage |
|---|---|---|
| Par commande | La commande entière est servie ou non | Relation client |
| Par ligne de commande | Chaque référence comptée séparément | Pilotage de l’entrepôt |
| Par quantité | Les unités livrées sur les unités commandées | Gestion des stocks |
| Par valeur | Le chiffre d’affaires effectivement servi | Suivi des ventes |
Le taux par commande est toujours le plus sévère : il suffit d’une ligne manquante pour faire tomber la commande entière. C’est aussi celui que vit le client. La méthode retenue doit donc être explicite dans tout contrat de prestation logistique, sans quoi deux parties peuvent afficher de bonne foi des chiffres incompatibles.
Ne pas confondre les indicateurs de la supply chain
Plusieurs indicateurs voisins circulent dans les tableaux de bord logistiques, et ils ne mesurent pas la même qualité de service.
Taux de disponibilité
Il mesure la présence du produit en stock au moment où la commande arrive. C’est un indicateur amont, qui ne dit rien du transport ni de la qualité de la préparation.
Taux de livraison
Il mesure la part des commandes effectivement livrées, sans juger du délai. Un taux de livraison élevé peut masquer des retards systématiques.
OTIF
On Time In Full est la version anglo-saxonne du taux de service, et la plus répandue dans l’industrie. Elle croise exactement les deux mêmes exigences : à temps et complet.
Taux de rupture
C’est le complément du taux de disponibilité. Un taux de rupture de 3 % signifie que trois commandes sur cent se heurtent à un stock vide. En résumé :
- disponibilité : le produit est-il en stock quand la commande arrive ?
- taux de livraison : la commande est-elle partie ?
- taux de service : le client a-t-il reçu ce qu’il attendait, quand il l’attendait ?
Quel niveau viser ?
Il n’existe pas de pourcentage universel, mais des ordres de grandeur par secteur d’activité et par type de clients.
- 95 à 98 % en distribution et en e-commerce ;
- 98 % et plus en pièces détachées industrielles, où l’arrêt de production coûte cher ;
- 99 % et plus en santé, où la rupture n’est pas acceptable.
Viser 100 % est un mauvais calcul. Les derniers points de taux de service se paient en coûts : stocks de sécurité dormants, transport express, surcapacité d’entrepôt. L’enjeu de la gestion est de trouver le niveau au-delà duquel le coût marginal dépasse la satisfaction gagnée, pour les clients comme pour l’entreprise.
Ce qui dégrade le taux de service
Un taux qui baisse a rarement une explication unique. Les raisons se répartissent sur toute la supply chain, de la prévision à la livraison, et la gestion de l’indicateur consiste d’abord à savoir laquelle pèse le plus.
En amont
- une prévision de la demande trop éloignée des ventes réelles ;
- un fournisseur en retard, qui transfère son propre problème ;
- un stock de sécurité dimensionné sur des hypothèses anciennes.
Dans l’entrepôt
- des erreurs de préparation de commande, en quantité ou en référence ;
- un écart entre le stock informatique et le stock physique ;
- un pic de volume qui dépasse la capacité de préparation du jour.
En aval
- un transporteur dont les délais glissent, sans que personne ne le mesure ;
- des livraisons en zone dense mal planifiées ;
- des produits endommagés faute d’un arrimage correct.
Comment améliorer le taux de service ?
Fiabiliser les données de stock
Aucun indicateur de performance ne vaut mieux que la donnée qui l’alimente. Les comptages tournants, plutôt qu’un seul comptage annuel, maintiennent l’écart entre stock théorique et stock réel à un niveau exploitable. Par exemple, compter chaque semaine un petit nombre d’emplacements permet d’identifier les dérives avant qu’elles ne se traduisent en ruptures.
Segmenter les produits
Tous les produits ne méritent pas le même niveau de service. Une analyse ABC permet de concentrer les stocks de sécurité sur les références qui font le chiffre d’affaires et la fréquence de commande.
- les produits A, peu nombreux, portent l’essentiel des ventes : service maximal ;
- les produits B : service standard, stocks calibrés au plus juste ;
- les produits C, nombreux et lents : service dégradé assumé, voire commande à la demande.
Travailler la prévision de la demande
La moitié des ruptures se décident des semaines avant la commande. Trois sources de données suffisent à réduire mécaniquement le nombre de ruptures :
- l’historique des ventes par référence et par période ;
- le calendrier des opérations commerciales à venir ;
- la saisonnalité observée les années précédentes.
Mesurer la fiabilité des transporteurs
Un taux de service transport, suivi par transporteur et par destination, identifie en quelques semaines celui qui dégrade l’ensemble. C’est l’argument le plus efficace lors d’une renégociation, et souvent la solution la moins coûteuse pour gagner un point de performance.
Réduire le délai de préparation
Un entrepôt qui prépare plus vite absorbe mieux les aléas. Les méthodes d’implantation et de prélèvement, et des équipements adaptés aux quais, y contribuent autant que les effectifs. Par exemple, regrouper les produits à forte rotation en début de circuit raccourcit chaque préparation de commande.
Piloter l’indicateur dans la durée
Un taux de service n’a d’intérêt que suivi dans le temps et au bon niveau de détail. Quatre paramètres déterminent la fiabilité de la mesure et sa capacité à identifier un problème réel.
- fréquence : hebdomadaire pour l’exploitation, mensuelle pour le comité de pilotage ;
- périmètre : par client, par famille de produits, par site, par transporteur ;
- définition figée : changer la règle de calcul en cours d’année rend la série inexploitable ;
- motif associé : chaque commande non servie doit porter sa raison, sinon le chiffre ne sert à rien ;
- responsable désigné : un indicateur sans personne en charge de sa gestion ne bouge jamais.
Ce sont ces deux derniers points qui distinguent un tableau de bord utile d’un tableau de bord décoratif. Sans typologie des motifs, un taux de service dit qu’il y a un problème, pas où il est, et personne ne se sent tenu d’en rendre compte.
Les autres KPI logistiques à suivre
- le taux de rupture, miroir de la disponibilité ;
- la rotation des stocks, qui mesure l’efficacité du capital immobilisé ;
- le coût par commande préparée ;
- le taux de retour et son motif ;
- le délai moyen de traitement, de la réception de la commande à l’expédition ;
- le taux de remplissage des véhicules, côté transport ;
- la fiabilité des prévisions, mesurée en écart entre ventes prévues et ventes réalisées.
Pris isolément, aucun de ces indicateurs ne décrit la performance logistique d’ensemble, et aucun ne permet d’assurer à lui seul la qualité des services rendus au client. Rapportés les uns aux autres, ils permettent d’évaluer si un bon taux de service est tenu à un coût raisonnable, ou acheté à perte. C’est la différence entre une supply chain performante et une supply chain chère.
Questions fréquentes
Quelle est la formule du taux de service ? Commandes livrées conformes divisées par le nombre total de commandes, multiplié par cent.
Quelle différence avec le taux de disponibilité ? La disponibilité mesure le stock au moment de la commande ; le taux de service mesure le résultat livré au client.
Qu’est-ce que l’OTIF ? On Time In Full : la même exigence de livraison à temps et complète, sous son nom anglais.
Un bon taux de service, c’est combien ? Un pourcentage compris entre 95 et 98 % dans la plupart des secteurs, davantage en santé et en pièces détachées.
Quels autres KPI suivre avec ? Le taux de rupture, la rotation des stocks, le coût par commande et le délai de traitement : c’est leur lecture croisée qui permet d’optimiser sans dégrader la qualité de service.
Sur quelle période le mesurer ? Une période assez longue pour lisser les aléas : la semaine pour l’exploitation, le mois pour le pilotage. Mesurer au jour le jour fait voir du bruit, pas une tendance.
Quelle méthode choisir, par commande ou par ligne ? Par commande pour parler au client, par ligne pour piloter l’entrepôt. Beaucoup d’entreprises suivent les deux.
Faut-il viser 100 % ? Non. Les derniers points coûtent plus cher que la satisfaction qu’ils apportent.
Ce qu’il faut retenir
Le taux de service est simple à calculer et difficile à tenir. Son niveau dépend entièrement de la rigueur avec laquelle on définit « conforme », et de la qualité des données de stock qui l’alimentent. Un bon chiffre obtenu avec une méthode floue ne vaut rien.
Le suivre sans motif associé ne sert à rien, et le suivre sans le rapporter aux coûts qu’il engendre encore moins. Le suivre par client, par famille de produits et par transporteur, avec une typologie des raisons, en fait le meilleur outil de gestion d’une chaîne logistique — et le seul que les clients ressentent directement.
Pour aller plus loin, voir nos articles sur le cross-docking, le métier de préparateur de commandes, le hayon élévateur et la semi-remorque frigorifique. Côté transport, voir les Incoterms 2020 et les temps de conduite et de repos.
